如何提高工作中的勇气
作为管理者，有时候你也许想做一次彻底的清理，把那些成天担惊受怕的员工全部扫地出门。但是，这样做恐怕弊大于利。因为公司内这样的员工到处可见。管理就是改变和鼓励担惊受怕的员工的艺术。其他的事务，譬如制订计划、设定目标、组织管理、实施计划等等，都只是对管理者最基本的要求。管理者的核心能力就是管理这些过于闲适、过于害怕，或者两者皆有的员工，并控制他们的行为所带来的影响。
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针对如何管理这类员工，曾在埃森哲担任过首席内部管理培训师的比尔?特雷热在其著作《勇敢去工作》一书中给出了建议――给他们勇气，让他们去尝试。
勇气与人的行为有关。与所有的行为一样，勇气也可以被激发、被加强。勇气被激活之后，人的行为可以分成三类。了解了这三种截然不同的行为，你就能进一步明白如何发掘自己和身边人的勇气，使大家变得更加勇敢。比尔把这三种行为称为“三只勇气桶”。
勇敢去试：管理者常常提到让员工“大胆去做”，这其实就是让员工“勇敢去试”。勇敢去试就是要采取主动、敢于行动，这常常体现在员工的“初次尝试”中，比如试图去完成全新的、具有开拓性的，且技能要求很高的任务。若一个人自愿领导他人去挑战高难度或高风险的项目，那么这个人就体现了“勇敢去试”的精神。
勇敢去信：就是大胆放手、信赖他人的勇气。管理者常会说他们希望员工能够积极适应公司变革，相信公司决策，这也就是希望他们能够“勇敢去信”。有了相信他人的勇气，员工就能在彼此的信任中互惠互利，再也不用猜疑对方的动机和目的。如果说“勇敢去试”讨论的是勇于领导他人，那么，“勇敢去信”关注的则是勇于遵从他人领导。
勇敢去说：就是发表意见的勇气，即真诚、自信地说出自己的想法，特别是在你的意见与大家不一致的时候。过于保守的员工为了明哲保身，往往表现得十分顺从，不愿袒露心声。有了“勇敢去说”的力量，员工会更愿意说出自己的真实想法。“勇敢去说”能够让员工不失时机地作出真实反馈，即使反馈的对象是他的上司。“勇敢去说”的原则还会鼓励员工自动寻求帮助，或者主动坦白错误。
作为管理者，要弄清楚自己及员工的勇气桶中，哪一只缺少勇气，然后，再给它们加满。比尔在书中给出了几种为勇气桶加满勇气的方法，这些方法适用于同时给三个勇气桶加满勇气。
关注员工，弄清他们想在哪些方面变得勇敢。管理者时常会忽略员工自身的意愿，不关心员工自己想在哪方面变得勇敢。举例来说，有的管理者会让员工重复做一件件他们已经很熟悉的任务，从而限制了他们的成长。有的管理者则故意不让员工学习新技能，并声称他们现在还没到让员工承担其他任务的时候――事实上，这个时刻总是会姗姗来迟。这样一来，管理者在无形当中就妨碍了员工的进步。更好的做法是弄清员工对什么样的技能和任务感兴趣，并提供机会让他们大显身手，这样有助于他们能力的提升。
总结经验，鼓励员工勇敢地去面对未来的挑战。虽然你的勇气桶内现在加满了勇气，但是可能它过去也曾一度注满了恐惧；也许你的勇气桶内现在是勇气满满的，但是员工的勇气桶内装满的可能是恐惧。此时，你就该仔细想一想过去的经验和经历，想一想你曾受过什么样的指导，想一想你是如何给自己的勇气桶清空恐惧、注满勇气的。与你的员工分享这些经验，这样他们就会觉得自己缺少勇气的现状只是暂时的，并且完全可以通过努力加以改善。
善于引导，帮助员工掌握勇气转移的方法。大多数的人都至少在某个方面是勇敢的。所谓“勇气转移”，就是将那只注满的勇气桶内的勇气转移到另一只勇气桶内。比如，一位专注于目标的员工可能对于新任务毫不畏惧，因为他有“勇敢去试”的勇气。因此，他可以将“勇敢去试”的勇气桶内的勇气转移到他的“勇敢去信”的勇气桶内，方法就是模仿自己在尝试新事物时的做法，用相同的办法鼓励自己去信任他人。这名员工在接受新任务的时候，可能首先为自己定一个大目标，然后把大目标分解成几个小目标，最后再罗列出实现大目标和小目标需要采取哪些行动。作为管理者，你可以从这位员工尝试新事物的做法中受到启发，帮助他树立“勇敢去信”的大目标和小目标，并制定出一系列的行动来保证这些目标的完成。
适量注入，注意给员工注入勇气的适度原则。许多管理者错误地认为，员工的勇气桶内的勇气量越多越好，恨不得给容量只有10加仑的勇气桶注入100加仑。这类管理者不想浪费员工的潜力，往往不顾员工的承受能力而给员工分配大量的任务，这些任务往往会超出员工的能力范围。这样做容易导致员工精疲力竭，并且信心全无，因为他们没有达到上司的要求。管理者在给员工注入勇气的时候，一定要注意适度原则，要根据员工的实际接受能力适量注入勇气。
当三只勇气桶都加满勇气之后，就能在工作中发挥显著的作用。